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Companhias usam lógica de pequenas empresas para gerar inovação

A multinacional Whirlpool, dona da marca Brastemp, criou no Brasil uma geladeira que indica quando os alimentos vão perder a validade, permite criar e compartilhar listas de compras e se conecta a smartphones.

No Brasil, a companhia tem 14 mil funcionários, mas apenas oito profissionais participaram desse projeto, que levou 17 meses para ser concluído.

O modelo de trabalho simula uma pequena empresa dentro de uma grande organização, algo que vem sendo mais aplicado no Brasil.

“São equipes multidisciplinares de três a dez pessoas que trabalham em projetos que levam de três meses a dois anos. Isso gera maior envolvimento [dos profissionais]”, afirma o diretor de design e inovação da Whirlpool para a América Latina, Mario Fioretti, 56.

Para Luis Antônio Dib, professor de estratégia empresarial do Coppead/UFRJ, criar serviços e produtos usando estruturas menores pode unir o melhor de dois mundos: a técnica aproveita o maior dinamismo, os custos menores, o foco e a flexibilidade de empresas iniciantes, mas sem as desvantagens delas, como a falta de recursos e estrutura.

Porém, ele aponta que a companhia enfrenta o risco de criar pequenos grupos isolados. “Podem existir muitas microestruturas competindo entre si ou até brigando para se separar do negócio original. O cuidado no gerenciamento desses modelos tem de ser muito grande.”

Na fábrica da Fiat em Betim (MG), existe a preocupação de estimular a interação entre esses times reduzidos e o restante da organização.

A montadora criou uma rede com equipes responsáveis pela inovação em diferentes áreas. Dentro do setor de engenharia de produtos, por exemplo, foi inaugurada uma subdivisão em que dez pessoas trabalham para criar novas tecnologias.

O projeto que nasce em qualquer um desses grupos é propagado dentro da multinacional e recebe a contribuição de outras áreas.

“Precisamos da interlocução entre os diferentes setores”, defende Paulo Matos, gerente de inovação da Fiat Chrysler.

“Se você não colocar os envolvidos em uma mesa para que eles conversem, não conseguirá um resultado realmente inovador.”

ALIENÍGENAS
Luís Lobão, professor de estratégia e gestão empresarial da Fundação Dom Cabral, diz que, para que esse modelo dê certo, é preciso que esses grupos trabalhem em novidades que estejam relacionadas ao modelo de negócios inicial.

“Não é indicada a criação de negócios ‘alienígenas’ dentro da companhia. Isso é muito caro e arriscado porque a organização entra em um terreno desconhecido.”

Com 140 funcionários, a empresa de infraestrutura de TI Redecom Tecnologia, de Brasília, criou em 2009 células de cinco a 40 funcionários para criar novos serviços de atendimento a seus clientes.

“Foram formados núcleos internos para desenvolver esses serviços, que eram próximos do nosso modelo de negócios”, afirma o presidente-executivo César Alcacio, 32.

Após cerca de um ano, esses grupos acabaram virando pequenos departamentos fixos -o leque de produtos e o número de clientes aumentaram, mas a espinha dorsal do negócio inicial foi mantida, conta o executivo.

LIBERDADE CONTROLADA
Luiz Carlos Di Serio, coordenador-adjunto do Fórum de Inovação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, ressalta que as companhias devem medir os resultados gerados por cada membro desses grupos.

“Uma equipe pequena melhora o relacionamento entre as pessoas, mas cabe ao líder mostrar que há um objetivo importante a ser atingido. É um meio-termo muito importante”, relata.

No caso da Whirlpool, cada projeto tem quatro fases de avaliação: criação, desenvolvimento do conceito, execução e análise pós-lançamento. Uma ideia não passa para a próxima etapa e não há liberação de verbas se cada uma não for realizada com excelência.

Na IBM Brasil, qualquer funcionário pode submeter uma patente. Para que os trabalhadores exerçam essa licença, é estimulada a criação de pequenos grupos informais, de três ou quatro pessoas, sobretudo entre desenvolvedores de software.

A iniciativa é recompensada financeiramente e com títulos: quem contribui com um número significativo de patentes ganha o reconhecimento de “master inventor”.

“Licenciamento de patentes é uma das nossas fontes de receita”, explica José Carlos Duarte, diretor de tecnologia da IBM Brasil. A multinacional promove concursos internos para premiar os que mais submetem ideias.

Duarte afirma que a estrutura da empresa favorece o trabalho realizado por pequenos grupos.

“Inovação tem de ser anárquica. Temos que dar liberdade para as pessoas escolherem como trabalhar”, afirma o diretor.

Fonte: Folha de São Paulo

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