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Artigo – Negócios inovadores, de alto impacto e sustentáveis: muito além de um Canvas

“Para desenharmos o futuro que realmente desejamos, uma sociedade justa, equilibrada, sustentável, onde todos possam ter acesso a empregos de alto valor agregado, é essencial gerar novos empreendimentos que reverterão o atual déficit da balança comercial de produtos transformados. Neste contexto, se faz necessário fugir da atual supercomoditização da pauta de exportação brasileira e intensificar a geração de riqueza por meio de produtos, processos e serviços intensivos em conhecimento e tecnologia.” É o que entende o gerente do Centro Internacional de Inovação do Senai no Paraná, Filipe Cassapo.

As empresas nascidas no Vale do Silício já captaram a mensagem e são hoje as grandes “testadoras” de novas abordagens para gestão de negócios. Estas metodologias buscam sistematicamente a mitigação dos riscos e aumento da atratividade de mercado para soluções inovadoras. Elas combinam velhos elementos de uma forma bem pouco acadêmica, mas muito eficaz e coerente com esta geração de empreendedores: a mais conhecida delas é o Business Model Canvas, quadro de trabalho lançado dentro da metodologia Business Model Generation no livro de Alex Osterwalder, Yves Pigneur e mais 470 coautores em 2010. Este canvas sintetiza a partir de quatro pilares (visão financeira, infraestrutura, mercado e oferta), nove blocos em que o empreendedor tem a oportunidade de desenhar e repensar seu modelo de negócios. A metodologia segue a linha de outras bastante difundidas, como o Design Thinking, Lean Startup, e o Costumer Development.

O consultor André Turetta pontua que “muito além do quadro do canvas de modelo de negócios existem passos anteriores e posteriores, que pouco tem se dado atenção. Talvez pelo ‘boom’ do sucesso do quadro simples – e até divertido – de se usar para pensar de maneira inovadora no modelo de negócios, seja de uma empresa estabelecida ou de uma startup, as pessoas têm resistido a querer ler o que vêm após a página 45 do mesmo livro, onde se fala pela última vez do quadro de trabalho – canvas.”  O consultor relata que nas páginas seguintes, a metodologia inspirada no próprio Design Thinking deixa bastante claro que apenas encher um quadro de post its não dá resultado. “O canvas faz parte de um fluxo maior, constituído de etapas como: mobilização da equipe, compreensão do ambiente, design (aqui entra o uso do quadro do canvas), implementação e gerenciamento do modelo”, explica Turetta.

Turetta ressalta a necessidade da análise do ambiente competitivo em quatro tópicos (tendências, macrotendências, fatores de mercado e forças da indústria), da imersão no universo do usuário para cocriar com sua equipe uma proposta de valor coerente com os desejos e dores levantadas, do estabelecimento de métricas para avaliar o modelo de negócios, validar suas informações e testar sua lógica junto com o público-alvo. Ao contrário do que muitos pensam, e como o próprio livro sugere, é importante entender que modelo de negócios e plano de negócios são coisas diferentes, mas complementares. Segundo o autor do livro do canvas, o modelo de negócio é a lógica como a organização cria, entrega e captura valor. O Business Model Canvas ajuda o empreendedor e seu time a pensar nesta lógica e aprimorar de maneira visual e colaborativa o alicerce do negócio.

Apesar de o canvas ser um excelente pontapé para o lançamento de um negócio de sucesso, o plano de negócio, documento mais formal e linear, não deve ser desconsiderado. Na medida em que o modelo canvas vai sendo amadurecido pela equipe criadora, um “business case”, ou um plano de negócios, já pode começar a ser estruturado, uma vez que a estrutura deste tipo de documento traz o foco e a disciplina que as 9 entre 10 startups do Brasil mortas antes de começarem a operar (dados da Associação Brasileira de Startups) precisam para pôr os pés no chão e buscar recursos como investimento inicial e capital de giro para dar escala ao negócio.

Um dos documentos essenciais de quem quer empreender é o sumário executivo. De acordo com a consultora Elaine Andrade, “o sumário executivo é um importante documento que norteia a tomada da decisão de um empreendimento. Ele é um resumo do famoso ‘plano de negócios’ onde contém o detalhamento e projeto de vida de uma empresa. Hoje em dia o sumário executivo modelo padrão FINEP [http://download.finep.gov.br/dcom/seedforumsumario.pdf ] (agência de fomento à inovação ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia), de apenas uma página, é solicitado para todos os processos de investimento privado desde o investimento anjo, até fóruns com fundos de investimento de seed capital ou ainda o private equity. O plano de negócios, documento completo com no mínimo 10 e no máximo 20 páginas, já é cobrado em 90% dos editais públicos que solicitam o documento ainda na etapa primeira fase da seleção, como os da FINEP, BNDES e Fundações de Amparo à Pesquisa”.

O Edital Senai Sesi de Inovação [http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canal/sesi-senai-inovacao-home/] também pede compulsoriamente o plano de negócios. O edital concede até 300 mil reais em horas técnicas da rede nacional de laboratórios do Senai ou do Sesi para desenvolver projetos inovadores de empresas de todos os portes. No entanto, em 2014, a primeira fase do edital pede um canvas do modelo de negócios preenchido. E se o seu canvas mostrar que tem uma proposta de valor de alta atratividade para o segmento de mercado sugerido, você será solicitado a desenvolver o plano de negócios. A ideia do Senai e do Sesi é que, para avaliar oportunidades de negócios inovadores – onde o mercado e a tecnologia são pouco conhecidos -, o canvas faça mais sentido no início do projeto, e depois, à medida que o projeto começa a ser estudado, o plano de negócios se faz necessário para dar foco e disciplina ao desenvolvimento da inovação.

Enelvo Martinelli, consultor em captação de recursos públicos, reforça a importância de o empresário atentar para a importância da elaboração do plano de negócios e afirma que “situação frequente no Brasil é que planos de negócios sejam formulados em resposta à publicação de chamadas públicas ou à disponibilidade de financiamento. A ordem deve ser inversa, ou seja, o plano de negócios deve ser formulado como resultado do surgimento de oportunidade para a empresa ou a necessidade de superar entraves as suas atividades, visto que requer tempo e amadurecimento para um projeto de inovação tecnológica. Em resumo deve informar o problema que se propõe a resolver, a oportunidade de negócio contemplada, como o projeto se encaixa na estratégia da organização e/ou atende suas necessidades. Além de enunciar os riscos e pressupostos básicos das alternativas disponíveis, os recursos necessários, os riscos envolvidos e o desempenho econômico. Com isso, para a busca de recursos, esse será o curriculum do futuro e ou atual empreendedor”.

Finalmente, o que os consultores do Centro Internacional de Inovação do Senai no Paraná sugerem é que o candidato a empreendedor se capacite, desenvolvendo competências e fazendo uso intensivo destas novas abordagens que permitem mais velocidade na validação das ideias de negócios, a partir de uma abordagem integrada que considera o usuário e o ambiente competitivo. Além disto, estas novas ferramentas e metodologias sugerem a busca e a criação de valor para o cliente, permitindo assim o surgimento de negócios de alto impacto, que passem a integrar e renovar as cadeias produtivas atuais. Filipe Cassapo conclui que “em última análise, construir esta nova realidade passará necessariamente pelo desenvolvimento de capacidades sistemáticas de inovar nas propostas de valor, nos modelos de negócio e nos posicionamentos de mercado”.

Por André Turetta, Elaine Andrade, Enelvo Martinelli e Filipe Cassapo.

Artigo publicado em 10/10/2014

Fonte: FIEP

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