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Artigo – Autonomia para exercer a criatividade

Se, hoje, Thomas Edison (1847-1931) fosse funcionário de uma empresa, provavelmente teria uma ideia nova a cada dia. Com sorte, chamaria a atenção de algum gestor disposto a apostar em algumas delas. Isso se a companhia em questão tivesse um ambiente voltado para a inovação, em que tentativas e erros são bem-vindos. Acreditar nele certamente traria bons resultados, pois, além de criativo, Edison era um homem com visão de negócios. Ele sabia que para transformar uma invenção em produto era preciso encontrar sua utilidade, seu lugar no mercado e montar uma linha de produção coerente. Pensando assim, patenteou mais de mil invenções e algumas delas, como a lâmpada incandescente, o cinescópio e o gramofone, mudaram o mundo.

Para estar na lista dos grandes players globais, o Brasil precisa de empresas que acreditem em seu potencial criativo e valorizem as ideias e as iniciativas de seus colaboradores. Afinal, entre eles pode estar outro Edison. Embora os presidentes eleitos nesta edição de “Executivo de Valor” compartilhem dessa visão, para boa parte dos administradores do país a busca pela inovação ainda está longe de se tornar realidade. Em pesquisa com 563 executivos do primeiro escalão, realizada pela consultora Betania Tanure, apenas 14% identificam esse traço na cultura organizacional de suas empresas. “Inovação é um tema que ainda está muito mais no desejo do que no modelo de negócios das companhias”, afirma a pesquisadora.

Nos últimos anos, a internacionalização das empresas brasileiras, a preocupação com a competição estrangeira e a própria sofisticação do mercado interno vêm exigindo mudanças e a criação de novos serviços nas companhias. “Para que isso aconteça, é preciso que elas se preocupem com os processos de gestão e não apenas com a produção”, afirma Cesar Gonçalves, professor de inovação e coordenador do MBA executivo do Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).  Heraldo Marchezini, presidente da Sanofi Aventis, concorda que a inovação tem várias dimensões “que vão muito além do produto”.

“Obviamente, a face mais visível de todo o processo é o que se produz”, diz José Antonio do Prado Fay, presidente da BRF Brasil Foods.  Muitas vezes, as mudanças internas passam despercebidas pelo mercado, embora sejam fundamentais para sustentar uma estratégia inovadora de longo prazo. Para conseguir essa proeza, segundo Marcelo Bertini, presidente da Cinemark, é necessário criar um ambiente propício, no qual as pessoas se sintam a vontade para participar.

Quando se pensa em criatividade e flexibilidade, os brasileiros contam com uma vantagem, pois são reconhecidos mundialmente por se destacarem nesses quesitos. “Essas características da nossa cultura favorecem muito a inovação”, diz Betania Tanure. Mas, para que surjam as ideias, é preciso dar espaço para as pessoas participarem. “Elas precisam ter autonomia”, diz Jayme Garfinkel, presidente do conselho de administração da Porto Seguro.  “Uma boa ideia pode vir mesmo de quem não é da área.” Em sua empresa, são realizadas três reuniões semanais com todos os diretores da empresa, da área de seguros, até a jurídica e financeira. O objetivo é que um possa contribuir com o departamento do outro.

A cultura da inovação pressupõe estabelecer relações de confiança – a companhia deve acreditar genuinamente no que está sendo proposto. “Temos dificuldade de lidar com erros no Brasil. As pessoas costumam ser punidas quando algo não dá certo”, diz a consultora Betania. Trata-se aqui de falhar na tentativa de um novo processo, não da consequência de um ato fruto de incompetência. “Apenas colocar uma caixa de sugestões na fábrica é uma bobagem. A empresa deve estar disposta a apostar nas ideias”, afirma. Incentivar a competição interna e premiar as melhores invenções pode ser produtivo, mas também inibir o laço de confiança que existe entre as pessoas. “Elas podem deixar de compartilhar informações e conhecimento.”

Empresas que abrem espaço para a criatividade dos colaboradores devem estar cientes de que nem tudo vingará na prática. Na Gerdau, por exemplo, o Programa Ideias, no qual gestores dão sugestões de melhoria para o processo produtivo e para questões administrativas, recebeu no ano passado 60 mil propostas, vindas de sete mil pessoas. Dessas, 30,1 mil foram aproveitadas. “Obtivemos com elas ganhos de US$ 14 milhões”, enfatiza o presidente André Gerdau Johannpeter.

A Gerdau premiou os que emplacaram suas colaborações com aparelhos de televisão e notebooks. O reconhecimento, independentemente do valor material, tem um efetivo positivo no clima da organização. “Criar comissões sociais, oferecer folgas e turbinar promoções são incentivos que ajudam as pessoas a ter energia para pensar em como a empresa pode crescer nos próximos anos”, diz Claudio Feser, consultor da Mckinsey, autor do livro “Serial Innovator: Firms That Change the World”. Para ele, a recompensa salarial faz com que o colaborador olhe apenas para o incremento no holerite no fim do mês, o que atrapalha a sua visão de futuro.

Atrelar as metas de inovação à remuneração variável é uma prática que vem crescendo no mundo e também no Brasil, principalmente no corpo diretivo. “Nossa performance em inovação sobre o percentual da venda é um fator determinante para avaliação dos executivos”, afirma José Drummond Junior, presidente da Whirlpool. Ele explica que, em 2010, 25% da receita da companhia na América Latina veio de produtos inovadores. “Esse resultado foi maior do que o alcançado três anos atrás.”

O professor Fabian Salum, da Fundação Dom Cabral, diz que é crescente o número de empresas que condicionam o recebimento do bônus a resultados de inovação. Para ele, a prática é positiva na medida em que ajuda a diminuir o “efeito esponja” nas organizações. É quando o chefe repassa a conta-gotas para o nível superior uma ideia recebida de um colaborador. Em alguns casos, o gestor imediato simplesmente engaveta a sugestão, que nunca chega ao comando.

Oferecer oportunidades para que os níveis mais baixos da companhia tenham voz na criação de ferramentas que possam colaborar para a realização do plano estratégico é fundamental.  O modelo de organização adotado no Brasil é altamente hierárquico, o que pode minar contribuições valiosas. “Esse tipo de estrutura mata o comportamento empreendedor das pessoas”, afirma o professor Marcelo Nakagawa, coordenador do centro de empreendedorismo do Insper.  Fabio Venturelli, presidente da São Martinho, diz que em sua companhia existe a preocupação em estimular a inovação em todos os níveis, do conselho de administração aos colaboradores das operações agrícola e industrial. “Neste ano, colocamos palestrantes dentro das usinas para explicar o que é inovação para os safristas, que trabalham somente na época da colheita da cana.”

Inovação é um tema que, em seu sentido mais amplo, ainda está sendo descoberto pelos brasileiros. Pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral com 233 representantes de empresas de médio e grande portes, sendo 80% do primeiro escalão, revelou que a maior parte deles está pouco familiarizada com o conceito. Educar e realizar treinamentos internos para os funcionários discutirem a questão é muito importante para estabelecer as bases de uma cultura inovadora – principalmente porque existe no Brasil uma tendência de se evitar o risco.  O professor Tony O’Driscoll, da Fucqua School of Business, escola de negócios da universidade americana Duke,  afirma que, no geral, as organizações são contra novidades.  “Tudo que implica criar uma nova linha de produção ou uma cadeia de fornecedores diferente dá trabalho e a princípio é rejeitado.”

Mas nem todos os processos de inovação são tão complexos. Muitas vezes, não é necessário reinventar a roda para mudar algo na companhia. “É possível inovar nas pequenas coisas, não apenas em grandes decisões”, enfatiza Maria Luiza Helena Trajano, presidente do Magazine Luiza. Em seu negócio, isso quer dizer mudar a forma de atender o cliente ou até a maneira de colocar os produtos na loja. Garfinkel, da Porto Seguro, observa que, algumas vezes, inovar pode significar voltar atrás. Em uma reunião recente com sua equipe, por exemplo, o executivo discutiu a possibilidade de retirar alguns dos serviços agregados aos seguros de automóveis.

Ter uma equipe azeitada para discutir assuntos estratégicos sempre ajuda a inovação. A liderança deve ter a habilidade de saber formar um time diversificado para que as faíscas entre personalidades opostas ajudem a criar novos valores. O consultor Feser afirma que a tendência das pessoas que permanecem por muito tempo no mesmo grupo de trabalho é de supervalorizar uma ideia ou não enxergar oportunidades. “É necessário mexer na composição desses times para obter opiniões diferentes.”

Para Feser, as organizações também devem valorizar aqueles que gostam de aprender com os próprios erros. “Quando desafiados, são resilientes, aguentam a pressão e continuam tentando até achar uma solução”, diz. Eles também não se culpam quando erram e encaram a situação como uma oportunidade de aprendizado. A boa notícia, diz, é que esse tipo de colaborador não é recrutado, e sim formado internamente com treinamentos e o incentivo da liderança.

O papel do CEO é essencial para que se construa uma rede de inovação na companhia. “O tempo todo questiono e desafio as pessoas que trabalham comigo”, diz Helio Rotemberg, presidente da Positivo Informática. Em seu setor, não criar algo novo a cada seis meses significa sair do mercado. Desse modo, incentivar o empreendedorismo em cada colaborador faz parte do negócio.

Atuar em um segmento altamente competitivo é quase sempre um combustível poderoso para a inovação. “A maioria dos movimentos de mercado hoje pode nos afetar”, diz Alessandro Carlucci, presidente da Natura. Áreas como a de bens de consumo, que sofrem com competição acirrada, concentram companhias mais voltadas à modernização da gestão e dos produtos. No caso do Brasil, existem exceções notáveis. “Setores com baixa competitividade como o de petróleo ou o aeronáutico, por exemplo, têm companhias consideradas altamente inovadoras como a Petrobras e a Embraer”, afirma Gonçalves, do Instituto Coppead.

Muito do sucesso das empresas campeãs em inovação está vinculado à disposição do número um da empresa em levar as boas ideias adiante. “Ele precisa saber lidar com o conselho de administração para validar o risco e as incertezas envolvidos”, diz Nakagawa, do Insper. Ao mesmo tempo, os conselheiros devem ter em vista que, para uma companhia dar um salto além de uma melhoria contínua, ela precisa se lançar em processos mais ousados. “Existe o interesse por parte do conselho em acelerar o crescimento da organização, e isso só será possível por meio de iniciativas inovadoras.”

Com o passar dos anos, muitas companhias crescem e acabam criando certa rigidez, que dificulta essas transformações – especialmente nos processos de gestão. Elas se tornam mais burocráticas e inflexíveis. O consultor Claudio Feser atribui essa situação ao próprio ser humano. “Se o líder quer que as pessoas continuem inovando por mais tempo, ele precisa criar oportunidades para isso.” Megacorporações, por exemplo, precisam estabelecer divisões para que novas ideias possam ser testadas separadamente, sem maiores danos financeiros.

Outra medida importante contra a inércia nas organizações é oferecer tempo livre para que os colaboradores possam ter pensamentos criativos. Feser explica que o ato de buscar soluções para um problema acontece no córtex frontal do cérebro. “Essa parte só é acionada quando estamos relaxados e não ansiosos”, afirma. Companhias onde os colaboradores estão cansados e sofrem com a enorme pressão por resultados tendem a ser menos inovadoras.

Não adianta, porém, oferecer esse período de reflexão se a empresa não investiu na elaboração de uma infraestrutura que permita a investigação e o desenvolvimento das sugestões apresentadas. “A inovação precisa de laboratórios de pesquisas e de convênios com universidades”, afirma Cledorvino Belini, presidente do grupo Fiat. Em sua opinião, há um grande espaço a ser explorado na indústria automobilística em áreas como nanotecnologia e biotecnologia. “Como incentivo, a empresa precisa facilitar o acesso a informações técnicas, congressos, feiras e cursos de formação”, afirma Gonçalvez, do Instituto Coppead.

Novas formas de cooperação em atividades de criação surgem com mais frequência. A nomenclatura quase sempre vem do inglês: “design thinking”, “open innovation” e “cocreation”. São modelos que envolvem não apenas os colaboradores, mas também fornecedores, parceiros e investidores. Para criar o novo Uno, a Fiat contratou um grupo de antropólogos com o objetivo de interpretar os desejos de um determinado grupo de pessoas. “O sucesso desse veículo foi exatamente em função disso”, diz Belini.

Mostrar para o consumidor que a inovação está no DNA da companhia é outra tática importante para manter acesa a chama das boas ideias. Com a intenção de dar inteligência à rede de telefonia, a Vivo abriu um centro de inovação em 2010 e incentivou projetos de grande visibilidade como o Campus Party, que reúne programadores e fãs de tecnologia, e o Wayra, no qual a companhia atua como incubadora.

Ter um líder apaixonado pelas descobertas e disposto a ouvir os colaboradores é o meio mais eficaz de inspirar possíveis inventores na organização. “O exemplo precisa vir do primeiro escalão”, diz Fabio Swartzman, presidente da Klabin. Administradores como Steve Jobs souberam perpetuar seu entusiasmo pela inovação por meio de um time afinado e uma marca consolidada com essa imagem. Isso sempre será possível, desde que exista esforço extra da corporação. “É preciso muita disciplina para transformar uma ideia em produto”, diz Betania Tanure.  “Só inova quem não tem medo de trabalhar”, afirma Garfinkel, da Porto Seguro. Nesse sentido, ele concorda com as palavras de Thomas Edison: “Nossa maior fraqueza está em desistir. A maneira mais segura de ter sucesso é sempre tentar mais uma vez”.

Fonte: Valor Econômico

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